Менеджмент организации: особенности управления конфликтами

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

В табл. 18.1 приведены рекомендации А. Филли по использованию этого стиля разрешения конфликта. На рис. 18.3 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные выше стили разрешения конфликта.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник. From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 2
Управление рисками – это управление проектами для взрослых

Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже.
Руководитель проекта: Не проводите собрание.
Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Управление
Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз

Управление
Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно

Рекомендации по управлению конфликтом
Подумайте, чему вас научил конфликт. Спросите себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта. Отведите конфликту соответствующее место:• не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути;• не давайте

Управление временем
Иногда кажется, что невозможно одному человеку справиться со всем кругом обязанностей, накладываемых на трейдера. Общие результаты работы команды резко повышаются после того, как ее члены обучаются эффективно управлять временем и дисциплинированно

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)
В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними

Управление
КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить

Управление
В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в

Управление временем — управление собой
Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития
Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,

История – это сюжет с конфликтом
История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

4. Управление
Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых

Разрешение спорных ситуаций в компании происходит эффективнее при грамотном построении системы управления возникающими разногласиями. В этой статье мы расскажем, что включает в себя управление конфликтами в организации. Постараемся — максимально кратко и без «воды».

Что понимается под управлением конфликтом

Управление конфликтами – это комплекс целенаправленных действий, которые требуются для:

  • устранения причин возникновения конфликтной ситуации;
  • коррекции поведения участников конфликта;
  • поддержки оптимальной степени конфликтности, не выходящей за рамки контроля.

Специалисты разработали рекомендации по управлению конфликтами в организации. Они затрагивают различные аспекты поведения людей в конфликтных ситуациях, а также выбор оптимальных стратегий и средств для устранения разногласий.

Суть конфликтов в том, что каждая сторона стремится к отстаиванию своей точки зрения. При этом мнение оппонента оспаривается и подвергается сомнению. Подобные ситуации порождают различные негативные проявления, а неграмотный менеджмент может усугубить положение.

Так, например, критика как способ управления конфликтом не всегда показывает свою эффективность. Критические высказывания в адрес личностей и их качеств только усугубят ситуацию.

Методы управления конфликтами в менеджменте

Существует несколько тактических способов, направленных на урегулирование спорных ситуаций. Для целей управления конфликтом используют методы:

  1. Метод скрытых действий. Применяется, когда открытое противостояние невозможно в силу объективных причин (к примеру, возможность потери имиджа).
  2. Метод «быстрого решения». Используется при отсутствии необходимости в тщательном обдумывании решения, когда явного обострения конфликта нет.
  3. Приспособление и уступки. Метод допустим при ожидаемом увеличении продуктивности персонала.
  4. Компромисс. Участники занимают среднюю позицию в рамках существующих разногласий, принимается промежуточное решение, при котором никто из оппонентов не выигрывает и не проигрывает.
  5. Переговоры. Применяется, когда обе стороны готовы к конструктивному диалогу.
  6. Медиация. В конфликт внедряется независимый человек, который работает над поиском оптимального решения.

Кроме того, существуют методы, несущие административный характер управления конфликтами. Сюда относятся такие рычаги, как увольнение, премирование, наложение дисциплинарного взыскания и т.д.

Читайте также: Как разрешить конфликт на работе между сотрудниками с примерами

Этапы управления социальными конфликтами: кратко

Как правило, к основным этапам управления конфликта относят:

  1. Возникновение и развитие конфликта.
  2. Осознание наличия конфликта хотя бы одним из участников взаимодействия.
  3. Открытая конфронтация.
  4. Развитие конфликтной ситуации.
  5. Разрешение конфликта.

Один из участников конфликта рано или поздно перейдет к активным действиям и проявлением недовольства. После этого стороны заявляют о своих позициях и выдвигают требования друг к другу. Конфликт разрешается педагогическими (беседа, разъяснение и т.д.) или административными методами (увольнение, перевод на другую должность и т.д.).

Более подробно о соц конфликтах рассказывается в этой статье

Информационные технологии управления конфликтами

Зачастую конфликт возникает там, где произошло искажение информации. Необходимо всегда получить ответы на все вопросы и убедиться в достоверности имеющихся данных.

В случае назревания конфликтной ситуации рекомендуется справиться с эмоциональным фоном (выпить воды, предложить оппоненту присесть и поговорить и т.п.) и выяснить, что конкретно произошло и в чем суть вопроса. Полученная информация даст понять, каковы последствия конфликта и есть ли смысл в нем участвовать.

  • Психология личности
  • Детская психология
  • Детская психиатрия
  • Карта сайта
  • Контакты

Психология и Психиатрия

  • Главная
  • Психология
  • Психиатрия
  • Самооценка
  • Фобии и Мании
  • Психотерапия
  • Психологическая помощь
  • Рубрики

    • Болезни нервной системы
    • Депрессивные состояния
    • Детская психология
    • Детская психиатрия
    • Психология конфликта
    • Психология мышления
    • Психологические понятия
    • Психические расстройства
    • Психология личности
    • Психология отношений
    • Психология общения
    • Психологическая помощь
    • Психотерапия
    • Самооценка
    • Фобии и Мании
    • Истории наших читателей
    • Лекарственные препараты
  • Популярные Фобии

    • Страх неудачи (атихифобия) свойственен каждому индивиду, но одному человеку удае…
    • Страх одиночества хоть раз в жизни испытывал каждый индивид. Многие люди понимаю…
    • Игромания – это аналог зависимости, своего рода вредоносное увлечение, чрезмерно…
  • Консультации

    • Тальяна к записи Безответная любовь
    • Ведмеш Н.А к записи Болезнь Пика
    • Катерина к записи Как помириться с парнем
    • Анна к записи Брезгливость
    • Олег к записи Что делать, если не хочется жить
  • Пройдите наш опрос

Оно предполагает умение управлять процес- разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Управление конфликтом

— это способность руко­водителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом

как сфера управленческой деятельнос­ти имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень на­пряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудше­ние производственных и финансовых показателей; изменение взаи­моотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

• переоценка или недооценка значимости конфликта;

• невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта и поиск его причин — это следующая важная стадия управленияконфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ кон­фликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление сути противоречия, установление не только пово­да, но и причины, которая нередко маскируется участниками конф­ликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению 2)выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверж­дением личных притязаний, и цели социального взаимодействия,
связанные с решением коллективных задач и исполнением обязан­ностей;

2) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

3) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Стадия поиска путей разрешения конфликта предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса — частичное удовлетворение притя­заний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе:
путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

4) механическое прекращение конфликта (расформирование од­ного из подразделений, увольнение одного из участников конфлик­та из организации, перевод лидера или нескольких членов конф­ликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важ­но не допускать экстремальных ситуаций.

Современная конфликтология выделяет два основных типа раз­решения конфликта в организациях:

1 Авторитарный тип — разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

• руководитель видит и слышит только себя. Считает, что со­трудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах орга­низации, в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При данном типе разрешения конфликта используются следую­щие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авто­ритет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

2) попытка согласовать непримиримые интересы — это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряжен­ности во взаимоотношениях;

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конф­ликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конф­ликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2 Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конф­ликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтую­щими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

• восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;

• стремление совместить личностный и организационный фак­торы;

• восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

14 МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ

Ныне на Земле проживает более 6 миллиардов человек. Они объединя­ются более чем в две сотни национально-государственных образований, 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов других больших и малых социальных групп, будь то семья, религиозная община, сельский сход или политическая элита. Отношения между ними заведомо не могут быть бе­зоблачными. Причин для возникновения конфликтов между социальными груп­пами великое множество: ограниченность ресурсов, высота социального ста­туса, навязывание социокультурных ценностей и др. Разворачиваются меж­групповые конфликты примерно по тому же сценарию, что и межличностные. Однако сам факт вовлеченности в конфликты больших групп людей суще­ственно видоизменяет как механизмы их появления, так и режимы протека­ния, не говоря уже о масштабах последствий. Поэтому имеет смысл выделить специфические особенности межгрупповых конфликтов и проследить соци­альные механизмы их возникновения.

Читайте также:

b. особенности темперамента

I. Особенности организации когнитивного опытаII. Особенности организации метакогнитивного опытаII. Особенности политических конфликтов в РоссииIX. ЛИТЕРАТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИIX.4.2. Специфические психологические особенности воспитательных задач на уроках физической культурыLevels and Areas of Management Уровни и области управленияVI.1.2. Особенности развитияVI.3.5. Личностные особенности и их учет в работе по физической культуре и спортуXII. Особенности налогообложения в области ремесленной и предпринимательской деятельности

Читайте также:

Как распознать напряжение

: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям …

Введение

Конфликты существуют ровно столько,
сколько существует человек, так как
возникают они только в процессе общения
людей. Большую часть времени человек
проводит на работе, взаимодействуя с
начальством и подчиненными, общаясь с
сослуживцами, строя совместную
деятельность с партнерами компании.
При таком плотном графике общения
возникает масса причин, по которым люди
не совсем правильно понимают друг друга,
что и приводит к спорам
. Если создавшаяся
ситуация представляет собой угрозу
достижению поставленных целей хотя бы
для одного из участников взаимодействия,
то возникает конфликт
.

В организациях
конфликты могут иметь конструктивные
и деструктивные начала. Многое зависит
от того, как конфликтом управляют.
Разрушительные последствия возникают,
когда конфликт либо очень мал, либо
очень силен
. Когда конфликт мал, то чаще
всего он остается незамеченным и не
находит тем самым своего адекватного
разрешения. Различия кажутся очень
незначительными, чтобы побудить
участников провести необходимые
изменения
. Однако они остаются и не
могут не влиять на эффективность общей
работы
. Конфликт, достигший сильного
состояния, сопровождается, как правило,
развитием у его участников стресса
. Это
ведет к снижению морали и сплоченности.
Разрушаются коммуникационные сети.
Решения принимаются в условиях сокрытия
или искажения информации и не обладают
достаточной мотивирующей силой.
Организация может «распадаться на
глазах».

Конструктивная
сторона проявляется, когда конфликт
достаточен для мотивации людей. Обычно,
в целях, объективно обусловленных
характером выполняемой работы
. Развитие
такого конфликта сопровождается более
активным обменом информацией, согласованием
различных позиций и желанием понять
друг друга. В ходе обсуждения различий,
которые нельзя учесть, но и нельзя
совместить в существующем виде,
вырабатывается компромиссное решение,
основанное на творческом и инновационном
подходе к проблеме
. Такое решение
приводит к более эффективной работе в
организации.

1. Теоретические аспекты возникновения
конфликтов

Существует
множество определений термина «конфликт».
Наиболее общий подход к определению
конфликта состоит в определении его
через противоречие как более общее
понятие, и, прежде всего — через социальное
противоречие.

Общеизвестно,
что развитие любого общества представляет
собой сложный процесс, который совершается
на основе зарождения, развертывания и
разрешения объективных противоречий.
Причинами их могут быть самые разные
проблемы жизни: материальные ресурсы,
важнейшие жизненные установки, властные
полномочия, статусно-ролевые различия
в социальной структуре, личностные
(эмоционально-психологические) различия
и т.д. Конфликтное взаимодействие
предполагает противоборство сторон,
т.е. действия, направленные друг против
друга.

Конфликт
вырастает из конфликтной ситуации,
которая составляет базу конфликта.
Конфликтной ситуацией называют такую
ситуацию, в которой проявилась и осознана
сторонами несовместимость действий
одной стороны с нормами и ожиданиями
другой.

Конфликтная
ситуация включает прежде всего объект
конфликта. Объект конфликта – то, из-за
чего возник конфликт между оппонентами,
на что претендует каждый из его участников.
Объект конфликта может быть материальным
(например, какая-нибудь престижная
вещь), так и идеальными (например, правила
поведения, статус в коллективе и т.п.).

В конфликтную
ситуацию входят и участники конфликта
(оппоненты). Участники конфликта обладают
разной «силой», имеют разный ранг в
зависимости от того, кого они представляют
(например, человек говорит только от
своего имени или выражает мнение
большинства людей).

Участник
конфликта может сознательно принять
участие в конфликте, а может случайно
или помимо своей воли быть вовлеченным
в конфликт.

В ходе развития
конфликта статусы участников и субъектов
могут меняться местами.

Также необходимо
различать прямых и косвенных участников
конфликта.

Последние
представляют собой определенные силы,
преследующие в чужом конфликте свои
интересы.

Косвенные
участники могут:

провоцировать
конфликт и способствовать его развитию;

Поэтому
социальная среда может выступать либо
катализатором, либо сдерживающим или
нейтральным фактором развития конфликта.

1.2
Классификация конфликтов

В социальной
психологии обычно выделяют несколько
основных типов конфликтов в организации
в зависимости от различных критериев
их оценки. Некоторые исследователи
выделяют следующие виды конфликтов,
которые наиболее часто проявляются в
организации:

Первый — между
работодателями и служащими.

Второй — между
подразделениями крупных организаций.

Третий —
межличностные конфликты.

Четвертый —
межэтнические конфликты.

Есть авторы,
которые рассматривают сущность конфликта
с правовой точки зрения и относят
социально-трудовые конфликты к области
юридической конфликтологии. Такое
отнесение базируется на широком смысле
юридического (юридически оформленного)
конфликта
. Они понимают под конфликтом
любой конфликт, в котором спор так или
иначе связан с правовыми отношениями
сторон, а сам конфликт влечет юридические
последствия.

З


адача
оптимизации социально-психологического
климата коллективов диктует настоятельную
необходимость выявления причин
возникновения конфликтов между их
членами. Один из первых шагов на пути
решения этой задачи – разработка
социально-психологической типологии
конфликтов
. Такая типология предлагается
на основе исследования на различных
предприятиях. В основе этой типологии
лежат взаимосвязи людей в рамках их
отношений в первичном производственном
коллективе.

Во-первых, это
взаимосвязи функционального характера,
определенные совместной трудовой
деятельностью. Данные взаимосвязи носят
как непосредственный, так и опосредованный
характер.

Исходя из
указанных взаимосвязей, которые в норме
должны иметь согласованный характер,
выделены следующие основные типы
конфликтов, нарушающих успешное
осуществление соответствующей связи:

Конфликты,
представляющие собой реакцию на
препятствия достижению основных целей
трудовой деятельности (например,
трудности выполнения данного делового
задания, неправильное решение какой-либо
производственной проблемы и т.п.);

Конфликты,
возникающие как реакция на препятствия
достижению личных целей работников в
рамках их совместной трудовой деятельности
(например, конфликт из-за распределения
деловых заданий, считающихся «выгодными»
или «невыгодными», недовольство
предложенным графиком отпусков и т.п.);

Конфликты,
вытекающие из восприятия поведения
членов коллектива как несоответствующего
принятым социальным нормам совместной
трудовой деятельности (например, конфликт
по поводу нарушения трудовой дисциплины
кем-либо из членов передовой бригады с
общим высоким уровнем отношения к
труду);

Сугубо личные
конфликты между работникам, обусловленные
несовместимостью индивидуальных
психологических характеристик – резкими
различиями потребностей, интересов,
ценностных ориентаций, уровня культуры
в целом.

К «горизонтальным»
относятся такие конфликты, в которых
не задействованы лица, находящиеся в
подчинении друг другу. К «вертикальным»
конфликтам относятся те из них, в которых
участвуют лица, находящиеся в подчинении
один у другого
. В смешанных конфликтах
представлены и «вертикальные» и
«горизонтальные» составляющие.

Первые порождены
объективными причинами, вторые –
субъективными.

Известна также
классификация по характеру вызвавших
конфликт причин, которые можно объединить
в три группы:

обусловленные
трудовым процессом;

обусловленные
личностным своеобразием членов группы,
например, неумением контролировать
свое эмоциональное состояние,
агрессивностью, некоммуникабельностью,
бестактностью.

По значению
для организации конфликты делятся на
конструктивные и деструктивные.
Деструктивный конфликт
возникает в двух случаях: когда одна из
сторон упорно и жестко настаивает на
своей позиции и не желает учитывать
интересы другой стороны; когда один из
оппонентов прибегает к нравственно
осуждаемым методам борьбы, стремится
психологически подавить партнёра,
дискредитируя и унижая его.

Постоянная
«недогрузка» на производстве и
соответственно низкий социальный статус
могут явиться серьезными «нарушителями
спокойствия». Все, что ущемляет чувство
собственного достоинства, пробуждает
огромную энергию, нацеленную на конфликт.
К тому же результату ведет и «перегрузка»,
которая должна получать признание, что
не всегда возможно.

Конфликты
коммуникации. Аналогичная ситуация
возникает и тогда, когда сотруднику не
сигнализируют о том, что его признают
и уважают. Кто никогда не слышит слов
признания, тот становится неуверенным.

В разряд
«коммуникационных конфликтов» попадают
и банальное непонимание, неверная
интерпретация той или иной информации.

Конфликты
власти. Руководителям знакомо чувство
бессилия, когда им противостоит имеющая
большинство оппозиция
. Постоянное
стремление к новому и невозможность
реализовать свои цели постепенно ломают
человека.

Управление
предприятием — это тоже политика,
определяемая теми, кто принимает решения.
Коллективное управление и система
участия трудового коллектива в управлении
производством кое-что видоизменили. Но
принцип остался прежним. На предприятии
те, кто не может добиться признания
своей позиции, имеют гораздо меньше
возможностей для того, чтобы придать
вес своей оппозиции
. Тем не менее,
существует масса возможностей —
затормозить развитие, ставить палки в
колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще
всего расплачивается за это производство.

1.3
Наиболее типичные причины конфликтов

Анализу причин
возникновения межличностных конфликтов
посвящены многие исследования современных
авторов. Большинство из них указывают
на две группы причин конфликтов:
объективные и субъективные.

Причины
конфликтов коренятся в аномалиях
общественной жизни и несовершенстве
самого человека. Среди причин, порождающих
конфликты, следует назвать прежде всего
политические и нравственные. Они являются
питательной средой для возникновения
различного рода конфликтов
. На
возникновение конфликтов оказывают
влияние психофизические и биологические
особенности людей.

Бывает так,
что в одних случаях разрешение конфликтов
проходит весьма корректно и профессионально
грамотно, а в других, что бывает чаще, —
непрофессионально, безграмотно с плохими
исходами чаще для всех участников
конфликта, где нет победителей, а есть
только побежденные.

Часть конфликтов
являются надуманными, искусственно
раздутыми, созданными для прикрытия
профессиональной некомпетентности
некоторыми лицами и вредны в коммерческой
деятельности.

Другие же
конфликты, являясь неизбежным спутником
жизни любого коллектива, могут быть
весьма полезны и служат импульсом для
развития коммерческой деятельности в
лучшую сторону.

Характерной
особенностью любого конфликта является
то, что ни одна из участвующих сторон
не знает заранее точно и полностью всех
решений, принимаемых другими сторонами,
их будущее поведение, и, следовательно,
каждый вынужден действовать в условиях
неопределенности.

Одной из
типичных причин социально-психологических
межличностных конфликтов является
ролевое взаимодействие. Теоретическая
основа анализа межличностных конфликтов
была разработана американским психологом
который предложил своеобразную сетевую
модель описания взаимодействия партнеров.

Каждый человек
в процессе взаимодействия с окружающими
вынужден играть более десятка ролей,
причем далеко не всегда успешно. Если
ролевое взаимодействие сбалансировано,
то общение может развиваться бесконфликтно,
иначе при дисбалансе ролей возможен
конфликт.

Главными
причинами возникновения конфликтов
являются:

Во-первых,
конфликты вызываются факторами,
препятствующими достижению людьми
основной цели трудовой деятельности-
получению определенных продуктов.
Такими факторами могут быть: а)
непосредственная технологическая
взаимосвязь работников, когда действия
одного из них влияют (в данном случае
негативно) на эффективность действий
другого (например, при работе на
конвейере); в) невыполнение функциональных
обязанностей в системе «руководства-подчинения»
(например, руководитель не обеспечивает
надлежащие условия для успешной
деятельности подчиненных, или, наоборот,
подчиненные не выполняют соответствующих
требований руководителя.

Во-вторых,
конфликты вызываются факторами,
препятствующими достижению людьми
трудовой деятельности — достаточно
высокого заработка, благоприятных
условий труда и отдыха. К этой группе
факторов относятся: а) опять-таки
взаимосвязь людей, при которой достижение
целей одним из них зависит и от других
членов коллектива; в) функциональные
нарушения в системе «руководства-подчинения»,
препятствующие достижению личных целей,
как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих,
возникающие в процессе реализации
трудовой деятельности конфликты нередко
порождаются несоответствием поступков
человека принятым в его коллективе
нормам и жизненным ценностям.

Исчерпывающего
списка причин, вызывающих конфликты, в
том числе и в трудовой деятельности, не
существует. И к причинам, только что
названным, можно добавить еще немало
других, порожденных организационной
практикой.

Движущей силой
в конфликте является любопытство
улучшить свое положение, безопасность,
устойчивость в коллективе или надежда
на достижение поставленной в явном или
не явном виде цели.

Самая большая
ошибка, которую может совершить
руководитель в кризисной ситуации В
данной ситуации возможны следующие
ошибочные действия: чрезмерно критическая
оценка событий, постоянное игнорирование
интересов работников, предъявление
огромного количества претензий).

В конфликте
важно проявлять интерес и заботу. Никогда
не откладывать решение разногласий на
потом, необходимо активно поддерживать
сотрудничество внутри организации.

Вместе с тем
простые схемы разрешения конфликта не
всегда эффективны, а часто даже усугубляют
его, переводя из категории бурноразвивающихся
и краткосрочных в вяло текущий,
систематически обостряющийся без
видимых очертаний периода его полного
разрешения.

Во многом такое
положение обусловливается правильным
представлением руководителя о природе
конкретного конфликта и использованием
несоответствующего инструментария.

В наше время
конфликты в организациях не только
возможны, но и желательны. Вся проблема
заключается в умении управлять ими.
Проблема конфликта в организации
содержится в том, какую позицию в нем
занимает руководитель, знает ли он
сильные и слабые стороны данной
организации.